dijo Brett Sutherlin, CEO de Sutherlin Automotive, un grupo de concesionarios con sede en Buford, Georgia. Su firma ha trabajado con Reynolds durante más de 20 años. Sutherlin dijo que si bien no ha interactuado con Walsh, ha ofrecido un nuevo enfoque desde que comenzó a trabajar en la renegociación del contrato de DMS de la empresa este año.
“Fueron increíblemente resistentes en comparación con los días de Brockman y mostraron una voluntad… de centrarse más en los distribuidores y de dar y recibir”, dijo Sutherlin. Noticias de automóviles.
Sutherlin dijo que estaba tan frustrado que incluso se acercó a CDK para comenzar las conversaciones sobre el cambio de proveedores de DMS. Después de eso, Reynolds se disparó.
“De hecho, enviaron a mi equipo a Ohio y nos dieron el tratamiento de alfombra roja y comenzaron la conversación haciéndonos saber que este es un Reynolds y Reynolds diferente”, dijo Sutherlin. “Todavía estamos en la etapa de negociación en este momento, pero sospecho que nos iremos en base a todo lo que he visto de su alta gerencia en el proceso”.
Otro ejecutivo de agencia que conoce a Walsh dijo que su estilo de liderazgo es un buen cambio para los clientes.
Robert Taylor, CIO de Hendrick Automotive Group, cliente de Reynolds desde hace mucho tiempo, dijo que ha trabajado con Walsh durante años y lo describió como una “persona tranquila y divertida” con una presencia tranquila, cualidades que lo ayudan a ser un buen líder.
“Parece intelectual y un poco reservado, pero en el papel que desempeña, creo que eso es algo bueno”, dijo Taylor. “Es genuino. Está realmente interesado en comprender lo que estamos tratando de hacer y cómo lo estamos tratando de hacer, a diferencia de alguien que podría querer decirte cómo hacerlo”.
Walsh dijo que sabe escuchar y trata de usar eso para satisfacer las necesidades de los clientes y buscar innovaciones tanto en productos como en procesos. Muchas personas han ayudado a impulsar la innovación en Reynolds, dijo, incluido Brockmann, quien ha presionado a la empresa para que priorice los productos innovadores de una manera en que el liderazgo y la propiedad anteriores no lo hicieron.
“Nuestros productos no eran tan buenos como él los pintaba, y no éramos una empresa muy innovadora”, dijo Walsh antes de la fusión. Brockman “Mucho de eso influyó en nuestra organización, que ahora estamos capitalizando. Y estamos tratando de tomar ese legado de innovación y continuar con él a nuestra manera a medida que avanzamos hacia el mercado”.